Пять сил
- Конкуренция между существующими игроками. Насколько интенсивна борьба за клиента, цену, каналы и долю рынка.
- Угроза новых игроков. Насколько легко новому конкуренту войти на рынок и получить доступ к клиентам.
- Угроза заменителей. Может ли клиент решить ту же задачу другим способом, включая отказ от покупки.
- Сила покупателей. Насколько клиенты способны давить на цену и условия, переключаться или проводить тендер.
- Сила поставщиков. Насколько критичные поставщики, платформы или владельцы ресурсов могут забирать часть экономики.
Пример: B2B SaaS для крупного бизнеса
Как проводить анализ
- Чётко определите границы отрасли и потребность клиента. Слишком широкий рынок делает анализ бессмысленным.
- Для каждой силы соберите факты, а не оценку «высокая/низкая».
- Опишите механизм давления на прибыль: цена, стоимость привлечения, capex, switching cost, bargaining power.
- Выделите 2–3 силы, которые действительно определяют экономику отрасли.
- Свяжите вывод с выбором: где конкурировать, что дифференцировать, какие барьеры строить и от каких сегментов отказаться.
Чего модель не показывает
- она не объясняет внутренние способности конкретной компании;
- не заменяет исследование клиентов и конкурентов;
- не даёт готовую оценку привлекательности одной цифрой;
- может устаревать при технологических и регуляторных изменениях;
- границы отрасли иногда размыты экосистемами и платформами.
Пять сил и маркетинг
Для маркетинга модель полезна, потому что помогает понять, где позиционирование и бренд действительно меняют переговорную силу, насколько опасно сравнение по цене, почему нужны switching costs или какие сегменты имеют лучшую структуру спроса.
Например, если покупатели чрезвычайно концентрированы и регулярно проводят тендеры, просто увеличить лидогенерацию недостаточно — проблема находится в структуре отрасли.