Три горизонта роста (Three Horizons)

Horizon 3 не обязательно означает «через пять лет». Ключевое различие — степень зрелости и неопределённости инициативы, а не только дата результата.

1. Разместите текущие growth initiatives по горизонтам.
2. Определите разные критерии успеха: H1 — economics, H2 — repeatability, H3 — learning.
3. Проверьте, не съедает ли H1 весь budget и management attention.
4. Задайте правила перехода инициативы между горизонтами.

Требовать от H3 тот же ROI forecast, что от зрелого H1. Для новых опций сначала важнее learning milestones и evidence.

Три горизонта роста (Three Horizons). Разделить текущий бизнес, новые направления и будущие возможности по разным правилам инвестирования. Применяйте когда нужно выбрать направление роста, конкурентную позицию или модель выхода на рынок. Основные показатели: доля инвестиций; будущая выручка; поток новых направлений. Рабочий инструмент: Планировщик трёх горизонтов.

Главный принцип работы с этим фреймворком - не заполнять его «для отчётности», а использовать как механизм принятия одного конкретного решения. Сначала задайте вопрос, затем соберите минимально достаточные данные, после чего определите, какое действие изменится в зависимости от результата.

• рынок и его динамика;
• сегменты и альтернативы клиента;
• конкурентная позиция;
• экономика направления;
• ограничения и доступные capabilities.

1. Отделите факт от предположения. Всё, что не подтверждено данными, пометьте как гипотезу.
2. Сравните варианты между собой. Один результат редко имеет смысл без альтернативы или baseline.
3. Найдите главный рычаг. Не пытайтесь одновременно исправлять все найденные проблемы.
4. Определите действие. У результата должен появиться владелец, срок и конкретное изменение.
5. Назначьте проверку. Заранее зафиксируйте показатель, период и условие, при котором решение пересматривается.

Промышленная компания разделяет портфель: H1 - текущие продукты, H2 - новое направление автоматизации, H3 - эксперименты с AI и роботизацией. Для каждого горизонта устанавливаются свои критерии успеха и правила перехода к следующему объёму инвестиций.

Этот сценарий показывает важную границу: фреймворк сам по себе не создаёт результат. Его задача - сделать логику выбора прозрачной. Результат появляется после изменения предложения, процесса, распределения ресурсов, коммуникации или коммерческого действия и последующей проверки фактом.

• доля инвестиций
• будущая выручка
• поток новых направлений.

Контролируйте не только конечный KPI, но и ближайший показатель, который должен измениться первым. Это помогает понять, не сломалась ли причинная цепочка между решением и бизнес-результатом.

Тревожный сигнал - после анализа команда не может сформулировать, какое решение изменилось и какой показатель должен это показать. Другие признаки: данные собраны из разных периодов, оценки не имеют единой шкалы, вывод заранее известен и подгоняется под желаемое решение, либо фреймворк пытаются применить к задаче, для которой он не предназначен.

После заполнения должна появиться не просто таблица, а управленческий вывод: что меняем, почему, какой показатель должен измениться, кто отвечает и когда проверяем результат.

В B2B-компании этот фреймворк можно применить для задачи: разделить текущий бизнес, новые направления и будущие возможности по разным правилам инвестирования. Начните с фактов, затем зафиксируйте выбор или гипотезу и свяжите её с показателем результата.

• Ansoff Matrix
• BCG Matrix
• OGSM

• Опционная ценность
• Stage-Gate
• Ожидаемая ценность