Однодневный аудит ищет вероятные bottleneck. Недельный — проверяет их evidence и соединяет market, customer, product, brand, pricing, GTM, lifecycle, data, operations и team в одну систему. Он нужен, когда ошибка приоритета дорого стоит: перед новым бюджетным циклом, трансформацией маркетинга, сменой CMO, масштабированием или turnaround.
Не начинайте с универсального checklist. Сформулируйте 5–10 решений, которые аудит должен поддержать: где расти; какие сегменты приоритетны; стоит ли увеличивать media spend; менять ли positioning; почему pipeline не растёт; какие capabilities нужно строить.
Создайте data room: P&L, CRM, channel spend, analytics, product usage, research, customer support, pricing, sales pipeline, content, contracts с ключевыми vendors. У каждого источника зафиксируйте period, owner и reliability.
Соберите единую логику роста. Revenue и profit разложите на управляемые drivers. Проверьте, какая доля роста приходит из acquisition, pricing, retention, expansion, mix и market tailwind. Для каждого driver оцените историческую динамику и управляемость.
Главный output дня — не таблица KPI, а гипотеза о 3–5 системных ограничениях. Например: weak ICP fit, low activation, low win rate, margin erosion, channel saturation.
Сделайте market sizing в достаточной точности для решения, конкурентную матрицу и быстрый Voice of Customer. Если свежих customer interviews нет, проведите 5–8 интервью с выигранными, проигранными или ушедшими клиентами. Даже небольшая качественная выборка часто обнаруживает расхождение между внутренней версией проблемы и реальным decision process.
Проверьте substitutes и status quo: для нового продукта главным конкурентом часто является не другой vendor, а Excel, ручной процесс или решение ничего не менять.
Сегменты должны различаться не только firmographics, но и jobs, urgency, willingness to pay, route-to-market и economics. Сравните cohorts/segments по CAC, win rate, ACV, onboarding effort, retention и margin.
Для PMF не ищите одну магическую метрику. Соберите evidence: retention, repeat behavior, organic pull, willingness to pay, sales efficiency, win/loss, customer disappointment if product disappears, expansion. Важно отличить сильный PMF в узком сегменте от слабого среднего по рынку.
Проверьте consistency между positioning, sales narrative, site, creative и реальными reasons-to-buy. Затем разберите pricing/packaging: value metric, fences, discounting, willingness to pay, price realization. Наконец, пройдите customer journey от первого контакта до renewal: где обещание ломается о friction, trust или service gap.
Нарисуйте route-to-market: direct, partner, marketplace, self-service, inside sales, enterprise. Для каждого motion опишите target segment, economics и capacity limits. Разделите demand creation и demand capture. В B2B отдельно проверьте definitions MQL/SQL/opportunity, routing SLA, lead acceptance, pipeline coverage и win/loss loop.
Проверьте activation, onboarding, lifecycle triggers, churn reasons, expansion и customer success handoffs. Затем пройдите data chain: events → definitions → warehouse/CRM → dashboards → decisions. Зафиксируйте data quality issues и manual work.
MarTech оценивайте не по количеству систем, а по capability: identity, orchestration, measurement, content operations, experimentation, sales interface. Инструмент без owner, adoption и process часто добавляет cost, а не capability.
Сопоставьте annual priorities с budget и team capacity. Проверьте agency/vendor dependencies, approval bottlenecks, decision rights, legal/privacy risks и business continuity. После этого соберите не «список проблем», а causal map: outcome → causes → evidence → actions.
Разделите инициативы на три группы: fix measurement, если вы не можете доверять картине; remove bottleneck, если ограничение уже доказано; test uncertainty, если решение зависит от неизвестного.
Хороший аудит связывает recommendation с evidence и business outcome. «Нужно больше контента» — слабый вывод. «Pipeline в segment A ограничен ранней стадией consideration: 62% target accounts не доходят до engaged state, win/loss показывает низкое понимание category difference; поэтому test — thought leadership + proof content по 3 buying roles» — уже управленческая гипотеза.
Если CRM, finance и analytics дают разные цифры, не усредняйте их. Зафиксируйте definition gap и определите source of truth. Если qualitative research говорит одно, а behavior — другое, рассматривайте расхождение как отдельный insight. Аудит должен явно показывать уровень уверенности в каждом выводе.
Проведите короткие interviews с Marketing, Sales, Product, CS и Finance. Просите не «оценить маркетинг», а назвать решения, bottleneck, данные и примеры. Сильный аудит использует stakeholder input как evidence source, но не подменяет им customer и commercial data.
Назначьте monthly review 90-day roadmap. Для каждой инициативы должен существовать expected outcome и kill/continue rule. Через квартал обновите growth equation и повторно проверьте bottleneck: после снятия одного ограничения система обычно упирается в следующее.
Для каждого крупного вывода попробуйте ответить на три вопроса: какой факт это подтверждает, какое альтернативное объяснение возможно и какое решение изменится, если вывод неверен? Такой review резко снижает риск перепутать правдоподобную историю с реальной причиной.
Если рекомендация остаётся одинаковой при любом исходе анализа, возможно, аудит использовался только как оправдание заранее выбранного решения. Сильный результат должен менять приоритеты, budget allocation, sequencing или хотя бы уровень уверенности.