1. Сначала определите, кому вы продаёте: частному покупателю, малому бизнесу, средней компании или крупной организации.
2. Затем оцените чек, длину цикла, риск решения и число участников со стороны клиента.
3. Выберите способ возникновения спроса и подход к ведению продажи.
4. Определите канал: прямой, партнёрский, дилерский, цифровой или смешанный.
5. Настройте роли внутри отдела продаж и правила квалификации сделки.
6. Выберите модель оплаты и способ развития клиента после первой покупки.
7. Измеряйте систему целиком: выручку, маржу, конверсию, цикл сделки и стоимость продажи — а не популярность отдельных терминов.

Входящие продажи, SPIN, MEDDPICC, подписка и дилерская сеть нельзя корректно сравнивать как альтернативы. Они отвечают на разные вопросы. Входящие продажи описывают начало контакта; SPIN — способ диагностического разговора; MEDDPICC — качество квалификации крупной сделки; подписка — модель оплаты; дилерская сеть — канал выхода к клиенту. Поэтому сильная коммерческая система сочетает несколько элементов одновременно.

• Высокоскоростные продажи: быстрый поток однотипных сделок
• Сложные продажи: много участников и длинный цикл решения
• Продажа за один контакт
• Многоэтапные продажи
• Удалённые продажи из офиса
• Выездные продажи и личные встречи
• Гибридные продажи: удалённо и на встречах
• Продажи с минимальным участием менеджера
• Продажи с интенсивным участием менеджера
• Оптовые продажи

• Входящие продажи: клиент сам инициирует контакт
• Исходящие продажи: компания первой выходит на клиента
• Исходящие продажи по тёплому сигналу
• Продажи выбранным целевым компаниям
• Продажи по рекомендациям
• Продажи через профессиональное сообщество
• Продажи через выставки, конференции и мероприятия
• Продажи через профессиональные связи и социальные сети
• Продажи через экспертный контент
• Продажи по сигналам намерения купить

• Транзакционные продажи: быстрое решение понятной покупки
• Продажа решения, а не отдельного продукта
• Консультативные продажи: сначала разобраться в задаче клиента
• Продажи через экономическую ценность
• Продажи через новое понимание проблемы клиента
• Продажи через долгосрочные деловые отношения
• Диагностические продажи: сначала найти настоящую причину проблемы
• Образовательные продажи: помочь клиенту разобраться в сложной теме
• Продажи через демонстрацию продукта
• Продажи через пилот и доказательство ценности

• Продажи крупным компаниям
• Продажи ключевым клиентам
• Стратегическое развитие ключевых клиентов
• Продажи по заранее определённому списку компаний
• Персонализированная работа с выбранной компанией
• Работа сразу с несколькими участниками решения
• Продажи через внутреннее согласование у клиента
• Продажи на уровне руководителей
• Продажи комплексных решений
• Управление продажами глобальному клиенту

• Прямые продажи без посредников
• Дилерские продажи
• Дистрибьюторские продажи
• Партнёрские продажи
• Продажи через перепродавцов
• Продажи через реселлера с дополнительными услугами
• Продажи через системных интеграторов
• Агентские и брокерские продажи
• Продажи через партнёров за комиссию
• OEM и продажи продукта под брендом партнёра

• Самообслуживание: покупка без менеджера
• Рост через сам продукт
• Продажи на основе поведения клиента в продукте
• Рост через продукт с подключением менеджера
• Бесплатная базовая версия с платным расширением
• Продажи через бесплатный пробный период
• Пробный полный доступ с переходом на бесплатный тариф
• Продажи по сигналам использования продукта
• Продажи через интернет-магазин
• Продажи через маркетплейс

• Менеджер полного цикла
• Разделение ролей: поиск новых и развитие действующих клиентов
• Разделение продаж на поиск, закрытие и развитие клиента
• Малые кросс-функциональные команды продаж
• Организация продаж по территориям
• Организация продаж по отраслям
• Организация продаж по сегментам клиентов
• Постоянная команда вокруг крупного клиента
• Подключение профильных экспертов к сложной сделке
• Отдельная команда по партнёрским каналам

• Разовая покупка
• Подписка: регулярная оплата за доступ
• Регулярная оплата за доступ к экспертной команде
• Оплата за проект
• Оплата за фактическое использование
• Оплата за объём потреблённого ресурса
• Оплата за достигнутый результат
• Вознаграждение как доля от выручки
• Лицензирование: плата за право использования
• Аренда и лизинг вместо покупки

• Сначала небольшая сделка, затем расширение внутри клиента
• Переход клиента на более дорогую версию
• Продажа существующему клиенту соседних продуктов
• Продление подписки или контракта
• Развитие клиента через достижение полезного результата
• Рост за счёт подключения новых пользователей
• Рост выручки вслед за ростом использования
• Продажа дополнительных модулей и функций
• Расширение числа продуктов у одного клиента
• Рост через внутренних сторонников и рекомендации

• SPIN: продажи через систему диагностических вопросов
• Методика Сэндлера: взаимная квалификация продавца и клиента
• Методика Challenger: продажи через новое понимание проблемы
• Solution Selling: продажа решения конкретной проблемы
• ValueSelling: продажа через подтверждённую бизнес-ценность
• Gap Selling: продажа через разрыв между текущим и желаемым состоянием
• SNAP: продажи занятому и перегруженному покупателю
• Клиентоцентричные продажи: от целей клиента, а не от презентации продукта
• Концептуальные продажи: согласование будущего результата
• Стратегические продажи Miller Heiman: карта влияния в сложной сделке

• BANT: базовая квалификация сделки по четырём критериям
• MEDDIC: квалификация сложной корпоративной сделки
• MEDDPICC: глубокая квалификация крупной корпоративной сделки
• NEAT: квалификация через потребность и экономический эффект
• CHAMP: квалификация от проблемы клиента
• ANUM: квалификация с приоритетом полномочий
• FAINT: квалификация сделки, когда бюджет ещё не сформирован
• GPCTBA/C&I: расширенная диагностика целей, планов и последствий
• SPICED: квалификация через ситуацию, боль и критическое событие
• Совместный план действий продавца и покупателя

• Проектные продажи: работа начинается до закупки
• Продажи через попадание в проектную спецификацию
• Тендерные продажи
• Продажи через закупочную функцию клиента
• Продажи через попадание в реестр одобренных поставщиков
• Включение компонента в проект на стадии разработки
• Победа за место в проекте или продуктовой платформе
• Продажи через проектировщиков и EPC/EPCM-подрядчиков
• Продажи по рамочному договору
• Совместные продажи в экосистеме или консорциуме

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Массовый корпоративные продажи, малый и средний бизнес, облачные программные сервисы, стандартизированные услуги и продукты.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Сложные продажи: много участников и длинный цикл решения». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Сложные продажи: много участников и длинный цикл решения
• Продажа за один контакт
• Оптовые продажи
• Многоэтапные продажи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Крупные компании корпоративные продажи, промышленность, it-интеграция, оборудование, инфраструктура.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Продажа за один контакт». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Продажа за один контакт
• Многоэтапные продажи
• Высокоскоростные продажи: быстрый поток однотипных сделок
• Удалённые продажи из офиса

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Простые продукты, понятная потребность, ограниченный риск покупки.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Многоэтапные продажи». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Многоэтапные продажи
• Удалённые продажи из офиса
• Сложные продажи: много участников и длинный цикл решения
• Выездные продажи и личные встречи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

корпоративнс несколькими лпр, средний и высокий чек, длинный цикл.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Удалённые продажи из офиса». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Удалённые продажи из офиса
• Выездные продажи и личные встречи
• Продажа за один контакт
• Гибридные продажи: удалённо и на встречах

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

облачные программные сервисы, it, услуги, малый и средний бизнес и средний бизнес.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Выездные продажи и личные встречи». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Выездные продажи и личные встречи
• Гибридные продажи: удалённо и на встречах
• Многоэтапные продажи
• Продажи с минимальным участием менеджера

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Оборудование, строительство, промышленность, медицина, крупный корпоративные продажи.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Гибридные продажи: удалённо и на встречах». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Гибридные продажи: удалённо и на встречах
• Продажи с минимальным участием менеджера
• Удалённые продажи из офиса
• Продажи с интенсивным участием менеджера

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Средний бизнес и крупные компании корпоративные продажи, где часть процесса можно цифровизировать.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи с минимальным участием менеджера». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Продажи с минимальным участием менеджера
• Продажи с интенсивным участием менеджера
• Выездные продажи и личные встречи
• Оптовые продажи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

облачные программные сервисы, подписки, стандартизированные корпоративнпродукты.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи с интенсивным участием менеджера». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Продажи с интенсивным участием менеджера
• Оптовые продажи
• Гибридные продажи: удалённо и на встречах
• Высокоскоростные продажи: быстрый поток однотипных сделок

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Крупные компании, консалтинг, сложные технологии и капиталоёмкие решения.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Оптовые продажи». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Оптовые продажи
• Высокоскоростные продажи: быстрый поток однотипных сделок
• Продажи с минимальным участием менеджера
• Сложные продажи: много участников и длинный цикл решения

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, насколько продажа быстрая или сложная, сколько контактов требуется и где в процессе нужен человек.

1. Определить сегмент и экономику сделки
2. Задать число и тип обязательных касаний
3. Разделить стандартные и экспертные этапы
4. Зафиксировать срок реакции и критерии перехода между этапами

Например, типовой сервис стоимостью 30–50 тыс. ₽ можно продавать коротким удалённым циклом, а внедрение промышленной автоматизации на десятки миллионов требует нескольких встреч, технической проработки, экономического обоснования и согласований.

Производители, импортёры, дистрибуция, сырьё и комплектующие.

Не стоит копировать модель из другого сегмента только потому, что она модная: сравните чек, сложность решения и стоимость участия менеджера.

Ближайший для сравнения подход — «Высокоскоростные продажи: быстрый поток однотипных сделок». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• скорость прохождения этапов
• долю выигранных сделок
• длина цикла сделки
• стоимость привлечения клиента / cost of продаж
• выручка на продавца

• несоответствие сложности продажи размеру чека
• слишком дорогой человеческий контакт
• потеря качества при чрезмерной стандартизации
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает сегментировать спрос, оценить объём и качество потока, сформировать материалы для разных этапов и сопоставить стоимость привлечения со стоимостью продажи.

1. Разделить сегменты по годовой стоимости контракта и сложности сделки.
2. Посчитать допустимый трудозатраты команды продаж.
3. Описать стадии как прогресс покупателя.
4. Определить, какие сделки идут в автоматизированный процесс, удалённым менеджерам, выездным продавцам или команде крупного клиента.
5. Сравнивать скорость, долю выигранных сделок и стоимость продажи по разным моделям.

• Высокоскоростные продажи: быстрый поток однотипных сделок
• Сложные продажи: много участников и длинный цикл решения
• Продажи с интенсивным участием менеджера
• Продажа за один контакт

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

Рынки с существующим спросом и понятным поисковым поведением.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Продажи через экспертный контент. Входящая продажа описывает, кто инициировал контакт. Контент — лишь один из способов создать такой входящий спрос.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Исходящие продажи: компания первой выходит на клиента
• Исходящие продажи по тёплому сигналу
• Продажи по сигналам намерения купить
• Продажи выбранным целевым компаниям

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

корпоративные продажи, новые рынки, сложные и дорогие продукты.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Исходящие продажи по тёплому сигналу. Обычный исходящий контакт может быть холодным. Тёплый исходящий контакт опирается на уже появившийся сигнал интереса или знакомство.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Исходящие продажи по тёплому сигналу
• Продажи выбранным целевым компаниям
• Входящие продажи: клиент сам инициирует контакт
• Продажи по рекомендациям

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

корпоративные продажи, где холодный контакт слишком дорог или плохо конвертируется.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи выбранным целевым компаниям». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи выбранным целевым компаниям
• Продажи по рекомендациям
• Исходящие продажи: компания первой выходит на клиента
• Продажи через профессиональное сообщество

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

Крупные компании корпоративные и рынки с ограниченным числом крупных покупателей.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Персонализированная работа с выбранной компанией. Первое — принцип выбора и приоритизации целевых компаний. Второе — персонализированная работа продавца внутри конкретной выбранной компании.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи по рекомендациям
• Продажи через профессиональное сообщество
• Исходящие продажи по тёплому сигналу
• Продажи через выставки, конференции и мероприятия

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

Услуги, консалтинг, сложный корпоративные и рынки доверия.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через профессиональное сообщество». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи через профессиональное сообщество
• Продажи через выставки, конференции и мероприятия
• Продажи выбранным целевым компаниям
• Продажи через профессиональные связи и социальные сети

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

облачные программные сервисы, образование, профессиональные продукты и экспертные услуги.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через выставки, конференции и мероприятия». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи через выставки, конференции и мероприятия
• Продажи через профессиональные связи и социальные сети
• Продажи по рекомендациям
• Продажи через экспертный контент

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

Промышленность, технологии, крупные компании корпоративные продажи.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через профессиональные связи и социальные сети». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи через профессиональные связи и социальные сети
• Продажи через экспертный контент
• Продажи через профессиональное сообщество
• Продажи по сигналам намерения купить

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

корпоративнс высокой ролью личного доверия и экспертности.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через экспертный контент». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи через экспертный контент
• Продажи по сигналам намерения купить
• Продажи через выставки, конференции и мероприятия
• Входящие продажи: клиент сам инициирует контакт

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

Экспертные услуги, облачные программные сервисы, технологии, сложный корпоративные продажи.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи по сигналам намерения купить». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Продажи по сигналам намерения купить
• Входящие продажи: клиент сам инициирует контакт
• Продажи через профессиональные связи и социальные сети
• Исходящие продажи: компания первой выходит на клиента

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто инициирует контакт и по какому поводу начинается разговор с потенциальным клиентом.

1. Определить идеальный профиль целевого клиента и триггеры интереса
2. Выбрать источник или механизм первого контакта
3. Создать релевантный повод для разговора
4. Передавать в продажи контекст и сигнал намерения

Например, поставщик оборудования выбирает заводы нужного профиля. Один клиент сам оставляет заявку после статьи, другому команда пишет после новости о запуске новой линии. Это разные способы начать сделку, хотя продукт один и тот же.

корпоративнс большим tam и необходимостью точнее выбирать момент outbound.

Не работает как самостоятельная стратегия, если нет понятного целевого клиента, релевантного повода для контакта и процесса передачи в продажи.

Ближайший для сравнения подход — «Входящие продажи: клиент сам инициирует контакт». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• количество целевых возможностей
• конверсию to meeting
• объём потенциальных сделок, созданных каналом
• стоимость возможности
• доля идеальный профиль целевого клиента в потоке

• гонка за объёмом вместо качества
• неверный момент контакта
• разрыв между обещанием маркетинга и продаж-разговором
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг определяет целевые сегменты, формирует повод для контакта, создаёт спрос и передаёт продавцу контекст: почему именно эта компания и почему именно сейчас.

1. Зафиксировать идеальный профиль целевого клиента и критерии исключения.
2. Определить сигналы, запускающие контакт.
3. Назначить ответственного и срок реакции для каждого сигнала.
4. Передавать продавцу контекст источника и причины интереса.
5. Считать потенциальные сделки, воронку и выручку отдельно по каждому источнику.

• Входящие продажи: клиент сам инициирует контакт
• Исходящие продажи: компания первой выходит на клиента
• Продажи через экспертный контент
• Исходящие продажи по тёплому сигналу

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Простые продукты, короткий цикл, высокая сравнимость предложений.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Продажа решения, а не отдельного продукта». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Продажа решения, а не отдельного продукта
• Консультативные продажи: сначала разобраться в задаче клиента
• Продажи через пилот и доказательство ценности
• Продажи через экономическую ценность

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

It, оборудование, интеграция, корпоративнуслуги.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Консультативные продажи: сначала разобраться в задаче клиента». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Консультативные продажи: сначала разобраться в задаче клиента
• Продажи через экономическую ценность
• Транзакционные продажи: быстрое решение понятной покупки
• Продажи через новое понимание проблемы клиента

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Сложные услуги, технологии, высокий чек и неопределённая потребность.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Продажа решения, а не отдельного продукта. Консультативная продажа описывает способ разговора и диагностики. Продажа решения — то, как предложение собирается вокруг задачи клиента.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Продажи через экономическую ценность
• Продажи через новое понимание проблемы клиента
• Продажа решения, а не отдельного продукта
• Продажи через долгосрочные деловые отношения

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

корпоративнс высоким чеком и возможностью посчитать экономический эффект.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Продажа решения, а не отдельного продукта. Продажа решения отвечает на вопрос «что именно мы предлагаем», а продажа через ценность — «какой измеримый эффект оправдывает цену и изменение».

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Продажи через новое понимание проблемы клиента
• Продажи через долгосрочные деловые отношения
• Консультативные продажи: сначала разобраться в задаче клиента
• Диагностические продажи: сначала найти настоящую причину проблемы

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Новые категории, трансформация, сложные решения.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через долгосрочные деловые отношения». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Продажи через долгосрочные деловые отношения
• Диагностические продажи: сначала найти настоящую причину проблемы
• Продажи через экономическую ценность
• Образовательные продажи: помочь клиенту разобраться в сложной теме

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Длинные отношения, ограниченный рынок, повторные закупки.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Диагностические продажи: сначала найти настоящую причину проблемы». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Диагностические продажи: сначала найти настоящую причину проблемы
• Образовательные продажи: помочь клиенту разобраться в сложной теме
• Продажи через новое понимание проблемы клиента
• Продажи через демонстрацию продукта

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Консалтинг, маркетинг, автоматизация, сервисные решения.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Образовательные продажи: помочь клиенту разобраться в сложной теме». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Образовательные продажи: помочь клиенту разобраться в сложной теме
• Продажи через демонстрацию продукта
• Продажи через долгосрочные деловые отношения
• Продажи через пилот и доказательство ценности

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Новые рынки и сложные категории с низкой зрелостью спроса.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через демонстрацию продукта». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Продажи через демонстрацию продукта
• Продажи через пилот и доказательство ценности
• Диагностические продажи: сначала найти настоящую причину проблемы
• Транзакционные продажи: быстрое решение понятной покупки

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

облачные программные сервисы, по, оборудование и технологические продукты.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Продажи через пилот и доказательство ценности. Демонстрация показывает возможности продукта. Пилот проверяет их на реальной задаче клиента и должен заранее иметь критерии успеха.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Продажи через пилот и доказательство ценности
• Транзакционные продажи: быстрое решение понятной покупки
• Образовательные продажи: помочь клиенту разобраться в сложной теме
• Продажа решения, а не отдельного продукта

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет логику разговора: продавать товар, решение, экономический эффект, новое понимание или отношения.

1. Понять исходную ситуацию клиента
2. Выбрать глубину диагностики
3. Связать решение с задачей и критериями клиента
4. Подтвердить ценность доказательствами и следующим шагом

Например, вместо презентации характеристик роботизированного комплекса продавец выясняет причины простоев, стоимость ручной операции, требования к безопасности и ожидаемый срок окупаемости — и уже затем собирает решение.

Крупные компании it, ai, автоматизация и новые технологии.

Не стоит усложнять простой товар консультативной продажей; и наоборот, сложное решение редко продаётся одной презентацией характеристик.

Ближайший для сравнения подход — «Транзакционные продажи: быстрое решение понятной покупки». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• долю выигранных сделок
• конверсию диагностике потребности → proposal
• средний чек
• ценовая скидка
• доля сделок с подтверждённым обоснованием бизнес-ценности

• презентация продукта раньше диагностики
• неподтверждённые обещания эффекта
• переусложнение простой сделки
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг поставляет исследования, аргументы, кейсы, калькуляторы эффекта и доказательства, которые помогают продавцу вести разговор вокруг задачи клиента.

1. Определить неопределённость, которую должен снять продавец.
2. Создать карту диагностики потребности и библиотеку подтверждающих материалов.
3. Связать ценность с ролями участников и ожидаемыми результатами.
4. Задать правила демонстрации, пилота и подготовки экономического обоснования.
5. Проводить разбор звонков по качеству диагностики и аргументации.

• Транзакционные продажи: быстрое решение понятной покупки
• Продажа решения, а не отдельного продукта
• Продажи через демонстрацию продукта
• Консультативные продажи: сначала разобраться в задаче клиента

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Крупные клиенты, высокий acv, сложное внедрение.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи ключевым клиентам». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Продажи ключевым клиентам
• Стратегическое развитие ключевых клиентов
• Управление продажами глобальному клиенту
• Продажи по заранее определённому списку компаний

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Рынки, где небольшое число клиентов создаёт значимую долю выручки.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Стратегическое развитие ключевых клиентов». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Стратегическое развитие ключевых клиентов
• Продажи по заранее определённому списку компаний
• Продажи крупным компаниям
• Персонализированная работа с выбранной компанией

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Крупнейшие заказчики, многолетние отношения, широкий портфель.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи по заранее определённому списку компаний». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Продажи по заранее определённому списку компаний
• Персонализированная работа с выбранной компанией
• Продажи ключевым клиентам
• Работа сразу с несколькими участниками решения

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Крупные компании и средний бизнес с конечным списком приоритетных компаний.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Персонализированная работа с выбранной компанией». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Персонализированная работа с выбранной компанией
• Работа сразу с несколькими участниками решения
• Стратегическое развитие ключевых клиентов
• Продажи через внутреннее согласование у клиента

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Крупные сделки, ограниченный идеальный профиль целевого клиента и высокая стоимость возможности.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Продажи выбранным целевым компаниям. Продажи по целевым компаниям задают список приоритетных аккаунтов; персонализированная работа описывает тактику проникновения и ведения конкретного аккаунта.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Работа сразу с несколькими участниками решения
• Продажи через внутреннее согласование у клиента
• Продажи по заранее определённому списку компаний
• Продажи на уровне руководителей

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Крупные компании-сделки с несколькими лпр и внутренней политикой.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через внутреннее согласование у клиента». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Продажи через внутреннее согласование у клиента
• Продажи на уровне руководителей
• Персонализированная работа с выбранной компанией
• Продажи комплексных решений

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Сложные корпоративнпокупки с комитетом и конфликтующими ключевые показатели.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи на уровне руководителей». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Продажи на уровне руководителей
• Продажи комплексных решений
• Работа сразу с несколькими участниками решения
• Управление продажами глобальному клиенту

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Трансформационные и стратегические сделки.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи комплексных решений». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Продажи комплексных решений
• Управление продажами глобальному клиенту
• Продажи через внутреннее согласование у клиента
• Продажи крупным компаниям

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Интеграторы, промышленность, инфраструктура, крупные it-проекты.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Управление продажами глобальному клиенту». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Управление продажами глобальному клиенту
• Продажи крупным компаниям
• Продажи на уровне руководителей
• Продажи ключевым клиентам

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, как работать с крупной компанией, где решение принимают несколько людей и сделка требует координации.

1. Выбрать целевой аккаунт и гипотезу ценности
2. Картировать участников и интересы
3. Создать несколько линий контакта
4. Согласовать внутренний бизнес-кейс и план продвижения

Например, при продаже корпоративной платформы интерес пользователя недостаточен: нужно отдельно работать с владельцем процесса, ИТ, безопасностью, финансами, закупками и руководителем, который отвечает за бизнес-результат.

Международные поставщики и крупные группы компаний.

Избыточна для небольших быстрых сделок. Стоимость координации нескольких ролей должна окупаться размером и потенциалом клиента.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи крупным компаниям». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• воронку потенциальных сделок per клиентскую компанию
• клиентскую компанию penetration
• число активных участников решения
• долю выигранных стратегических сделок
• доля расходов клиента, приходящаяся на наши продукты

• зависимость от одного внутреннего сторонника решения
• неучтённая внутренняя политика клиента
• длинный цикл без подтверждённого следующего шага
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг помогает изучать целевые компании, роли участников решения, отраслевые задачи и создавать персонализированные материалы для разных функций.

1. Определить целевые компании и уровни их приоритета.
2. Строить карту участников решения и их влияния.
3. Параллельно вести бизнес-, техническую и закупочную линии сделки.
4. Давать внутреннему стороннику материалы, с которыми он сможет защищать решение внутри компании.
5. Использовать совместный план действий и регулярно разбирать ситуацию по клиентской компании.

• Продажи крупным компаниям
• Продажи ключевым клиентам
• Продажи комплексных решений
• Стратегическое развитие ключевых клиентов

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• какова полная стоимость собственной команды на одну продажу
• какие сегменты дают достаточную маржу, чтобы окупать прямую работу продавца
• достаточно ли у компании отраслевой, технической и коммерческой экспертизы для самостоятельного ведения клиента
• в каких сегментах прямой канал эффективнее партнёрского, а где разумнее использовать смешанную модель

1. Определить целевые сегменты, где прямой контакт с клиентом экономически оправдан
2. Назначить владельца клиента и правила распределения входящих и целевых компаний
3. Обеспечить продавцов отраслевой, продуктовой и коммерческой экспертизой
4. Измерять конверсию, стоимость продажи, цикл сделки и вклад прямого канала в маржу

Например, производитель сложного оборудования сам ведёт ключевые заводы: маркетинг создаёт спрос и выявляет проекты, продавец координирует коммерческую часть, технические специалисты помогают подобрать решение, а сервисная команда обеспечивает запуск и дальнейшее обслуживание.

корпоративные продажи, услуги, высокий контроль над сделкой и клиентским опытом.

Не стоит тянуть все сегменты в прямой канал, если стоимость собственной команды слишком высока, требуется широкое региональное покрытие или партнёр создаёт локальный доступ и сервис дешевле производителя.

Ближайший для сравнения подход — «Дилерские продажи». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Дилерские продажи
• Дистрибьюторские продажи
• OEM и продажи продукта под брендом партнёра
• Партнёрские продажи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

Оборудование, автомобили, техника и региональные рынки.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Дистрибьюторские продажи. Дилер обычно продаёт конечному клиенту. Дистрибьютор чаще развивает запас и сеть дилеров или реселлеров, хотя на некоторых рынках роли пересекаются.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Дистрибьюторские продажи
• Партнёрские продажи
• Прямые продажи без посредников
• Продажи через перепродавцов

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

Товары, комплектующие, электроника, оборудование.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Продажи через перепродавцов. Дистрибьютор управляет наличием, логистикой и сетью. Реселлер в первую очередь перепродаёт решение конечному клиенту.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Партнёрские продажи
• Продажи через перепродавцов
• Дилерские продажи
• Продажи через реселлера с дополнительными услугами

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

It, облачные программные сервисы, консалтинг, профессиональные сервисы.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Продажи через партнёров за комиссию. Партнёрские продажи могут включать внедрение и совместное создание ценности. Партнёрская программа за комиссию может ограничиваться передачей лида или заказа.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Продажи через перепродавцов
• Продажи через реселлера с дополнительными услугами
• Дистрибьюторские продажи
• Продажи через системных интеграторов

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

По, оборудование, телеком и стандартизированные решения.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через реселлера с дополнительными услугами». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Продажи через реселлера с дополнительными услугами
• Продажи через системных интеграторов
• Партнёрские продажи
• Агентские и брокерские продажи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

It, инфраструктура, оборудование и корпоративные решения.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через системных интеграторов». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Продажи через системных интеграторов
• Агентские и брокерские продажи
• Продажи через перепродавцов
• Продажи через партнёров за комиссию

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

It, автоматизация, безопасность, промышленность.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Ближайший для сравнения подход — «Агентские и брокерские продажи». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Агентские и брокерские продажи
• Продажи через партнёров за комиссию
• Продажи через реселлера с дополнительными услугами
• OEM и продажи продукта под брендом партнёра

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

Услуги, недвижимость, страхование, международная торговля.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через партнёров за комиссию». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Продажи через партнёров за комиссию
• OEM и продажи продукта под брендом партнёра
• Продажи через системных интеграторов
• Прямые продажи без посредников

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

E-commerce, цифровые сервисы и масштабируемые продукты.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Ближайший для сравнения подход — «OEM и продажи продукта под брендом партнёра». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• OEM и продажи продукта под брендом партнёра
• Прямые продажи без посредников
• Агентские и брокерские продажи
• Дилерские продажи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто получает доступ к конечному клиенту, кто создаёт дополнительную ценность и как делится экономика канала.

• что именно посредник делает лучше или дешевле производителя
• сколько зарабатывает партнёр и достаточно ли этого для активных продаж
• кто владеет отношениями с конечным клиентом и данными о спросе
• как предотвращаются конфликты территорий, цен и прямых продаж

1. Определить роль посредника в создании ценности
2. Согласовать экономику и границы ответственности
3. Обучить и обеспечить материалами
4. Измерять не число зарегистрированных партнёров, а активные продажи конечным клиентам

Например, производитель оборудования сам создаёт спрос и обучает рынок, региональный дилер ведёт клиента и хранит запас, а интегратор проектирует решение и отвечает за внедрение.

Производство, компоненты, облачные программные сервисы, финтех и встраиваемые решения.

Неэффективна, если посредник не получает понятной выгоды или не создаёт доступ, сервис, доверие, логистику либо экспертизу, которых нет у поставщика.

Ближайший для сравнения подход — «Прямые продажи без посредников». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручку, созданную партнёрами
• доля партнёров, которые реально создают сделки или продажи
• соотношение отгрузки партнёрам и фактических продаж конечным клиентам
• маржа канала
• воронку потенциальных сделок по партнёрам

• каннибализация прямых продаж
• конфликт территорий и цен
• формальные партнёры без реального воронку потенциальных сделок
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг работает сразу на два спроса: помогает партнёру хотеть продавать продукт и одновременно создаёт спрос у конечных покупателей.

1. Определить роль партнёра и его экономическую мотивацию.
2. Настроить маржу, регистрацию партнёрских сделок и правила разрешения конфликтов каналов.
3. Создать программу запуска, обучения и сертификации партнёров.
4. Развести продажи в канал, продажи конечным клиентам и воронку потенциальных сделок.
5. Сегментировать партнёров по потенциалу и активности.

• Прямые продажи без посредников
• Дилерские продажи
• Продажи через партнёров за комиссию
• Дистрибьюторские продажи

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

Цифровые продукты, стандартизированные услуги и низкий/средний чек.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Рост через сам продукт». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Рост через сам продукт
• Продажи на основе поведения клиента в продукте
• Продажи через маркетплейс
• Рост через продукт с подключением менеджера

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

облачные программные сервисы и цифровые продукты с коротким временем до первого полезного результата.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Продажи на основе поведения клиента в продукте. Рост через продукт — общая модель привлечения, активации и расширения. Продажи через продукт — работа продавцов с коммерчески зрелыми пользователями и аккаунтами.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Продажи на основе поведения клиента в продукте
• Рост через продукт с подключением менеджера
• Самообслуживание: покупка без менеджера
• Бесплатная базовая версия с платным расширением

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

корпоративноблачные программные сервисы с бесплатным или недорогим входом.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Рост через продукт с подключением менеджера. Продажи через продукт используют продуктовые сигналы как основу работы продавца. Модель с участием менеджера шире: менеджер подключается к самостоятельному пути клиента в нужный момент.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Рост через продукт с подключением менеджера
• Бесплатная базовая версия с платным расширением
• Рост через сам продукт
• Продажи через бесплатный пробный период

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

облачные программные сервисы, где малый и средний бизнес можно обслуживать self-service, а крупным нужен продаж.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Бесплатная базовая версия с платным расширением». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Бесплатная базовая версия с платным расширением
• Продажи через бесплатный пробный период
• Продажи на основе поведения клиента в продукте
• Пробный полный доступ с переходом на бесплатный тариф

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

Цифровые продукты с низкой себестоимостью привлечения пользователя.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через бесплатный пробный период». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Продажи через бесплатный пробный период
• Пробный полный доступ с переходом на бесплатный тариф
• Рост через продукт с подключением менеджера
• Продажи по сигналам использования продукта

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

облачные программные сервисы и сервисы, где ценность можно быстро испытать.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Пробный полный доступ с переходом на бесплатный тариф». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Пробный полный доступ с переходом на бесплатный тариф
• Продажи по сигналам использования продукта
• Бесплатная базовая версия с платным расширением
• Продажи через интернет-магазин

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

Plg-продукты, где важно показать ценность премиум-функций.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи по сигналам использования продукта». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Продажи по сигналам использования продукта
• Продажи через интернет-магазин
• Продажи через бесплатный пробный период
• Продажи через маркетплейс

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

корпоративноблачные программные сервисы и продукты с богатой продуктовой аналитикой.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через интернет-магазин». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Продажи через интернет-магазин
• Продажи через маркетплейс
• Пробный полный доступ с переходом на бесплатный тариф
• Самообслуживание: покупка без менеджера

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

Товары, комплектующие, стандартизированные корпоративные и b2c-продукты.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Продажи через маркетплейс». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Продажи через маркетплейс
• Самообслуживание: покупка без менеджера
• Продажи по сигналам использования продукта
• Рост через сам продукт

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, какую часть выбора, покупки и активации клиент проходит самостоятельно в цифровом продукте или интерфейсе.

Пользователь должен самостоятельно понять обещание ценности, сделать первый полезный шаг, увидеть результат и разобраться, что требуется для следующего уровня использования. Менеджер подключается там, где сложность или ценность контакта выше стоимости человеческого участия.

1. Сделать ценность доступной до разговора с продавцом
2. Измерять активацию и сигналы использования
3. Автоматизировать стандартные шаги
4. Подключать человека только там, где он повышает вероятность или размер сделки

Например, пользователь самостоятельно регистрируется в сервисе, подключает коллег и упирается в лимит. Только после этого менеджер предлагает корпоративный тариф, потому что продукт уже показал реальный интерес.

Товары, услуги и категории, где покупатели сравнивают множество поставщиков.

Плохо подходит там, где покупатель не может самостоятельно понять ценность, риск высок, требуется проектирование или индивидуальное согласование.

Ближайший для сравнения подход — «Самообслуживание: покупка без менеджера». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• доля пользователей, дошедших до первого полезного результата
• конверсия из бесплатного использования в оплату
• потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте
• время до первого полезного результата
• потенциал расширения и воронка по пользователям с коммерческими сигналами

• низкая активация при большом трафике
• слишком раннее вмешательство продаж
• продукт не показывает ценность до момента оплаты
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг отвечает за понятное обещание ценности, путь до активации, обучение пользователя и сигналы, по которым становится видно коммерческое намерение.

1. Определить событие, означающее первый полученный пользователем результат.
2. Настроить измерение поведения пользователей в продукте.
3. Разделить путь пользователя на запуск, получение первой ценности, регулярное использование и расширение.
4. Задать потенциальные клиенты, квалифицированные поведением в продукте и сигналы для подключения продавца.
5. Проверять пользу участия менеджера по конверсии и удержанию.

• Самообслуживание: покупка без менеджера
• Рост через сам продукт
• Продажи через интернет-магазин
• Продажи на основе поведения клиента в продукте

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Небольшие команды, ранние стадии бизнеса, простые процессы.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Разделение ролей: поиск новых и развитие действующих клиентов». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Разделение ролей: поиск новых и развитие действующих клиентов
• Разделение продаж на поиск, закрытие и развитие клиента
• Отдельная команда по партнёрским каналам
• Малые кросс-функциональные команды продаж

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

корпоративнс существенным потенциалом повторной выручки.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Разделение продаж на поиск, закрытие и развитие клиента». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Разделение продаж на поиск, закрытие и развитие клиента
• Малые кросс-функциональные команды продаж
• Менеджер полного цикла
• Организация продаж по территориям

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

облачные программные сервисы, масштабируемые корпоративные продажи и растущие команды.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Малые кросс-функциональные команды продаж». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Малые кросс-функциональные команды продаж
• Организация продаж по территориям
• Разделение ролей: поиск новых и развитие действующих клиентов
• Организация продаж по отраслям

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Быстрорастущие корпоративнкоманды и сложные сегменты.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Организация продаж по территориям». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Организация продаж по территориям
• Организация продаж по отраслям
• Разделение продаж на поиск, закрытие и развитие клиента
• Организация продаж по сегментам клиентов

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Региональные рынки, дистрибуция, полевые продажи.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Организация продаж по отраслям». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Организация продаж по отраслям
• Организация продаж по сегментам клиентов
• Малые кросс-функциональные команды продаж
• Постоянная команда вокруг крупного клиента

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Сложный корпоративные продажи, где отраслевой контекст критичен.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Организация продаж по сегментам клиентов». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Организация продаж по сегментам клиентов
• Постоянная команда вокруг крупного клиента
• Организация продаж по территориям
• Подключение профильных экспертов к сложной сделке

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Бизнес с широким диапазоном размеров клиентов.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Постоянная команда вокруг крупного клиента». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Постоянная команда вокруг крупного клиента
• Подключение профильных экспертов к сложной сделке
• Организация продаж по отраслям
• Отдельная команда по партнёрским каналам

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Стратегические и крупные компании-аккаунты.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Подключение профильных экспертов к сложной сделке». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Подключение профильных экспертов к сложной сделке
• Отдельная команда по партнёрским каналам
• Организация продаж по сегментам клиентов
• Менеджер полного цикла

← Вернуться к карте системы продаж

Определяет, кто отвечает за поиск, закрытие, экспертизу и развитие клиента и где проходит граница ответственности между ролями.

Для каждой роли нужно явно зафиксировать вход, выход и критерий передачи работы дальше. Иначе специализация увеличивает число касаний, но создаёт потерянные лиды, дублирование действий и спор о том, кто отвечает за результат.

1. Разделить повторяемые типы работы
2. Назначить владельца каждой стадии и результата
3. Зафиксировать правила передачи
4. Управлять нагрузкой, специализацией и обратной связью

Например, при небольшом потоке один менеджер может вести весь цикл. Когда входящих и исходящих контактов становится много, поиск, закрытие и развитие клиента можно разделить между специализированными ролями.

Широкий портфель и технически сложные продукты.

Не стоит дробить роли раньше времени. Специализация окупается только при достаточном объёме сделок и понятных границах передачи ответственности.

Ближайший для сравнения подход — «Отдельная команда по партнёрским каналам». Они могут использоваться вместе: важно сначала определить, какую часть системы продаж описывает каждый из них, а не выбирать одно название вместо другого.

• выручка на одного сотрудникаа коммерческой команды
• конверсию между ролями
• скорость реакции на новый лид
• достаточность объёма потенциальных сделок относительно плана
• стоимость коммерческой команды

• слишком много передач сделки между ролями
• локальные показатели ролей вместо общего результата по выручке
• дорогая специализация при малом объёме
• Локальная оптимизация: улучшили активность отдельного этапа, но не проверили влияние на общую выручку, маржу и длину цикла сделки.

Маркетинг должен понимать точки передачи лида, требования к контексту и качеству данных, чтобы специализация ролей не создавала потери между этапами.

1. Разложить процесс на типы работы и необходимые навыки.
2. Посчитать минимальный объём для специализации.
3. Назначить ответственность за каждую передачу сделки между ролями.
4. Согласовать сегменты, территории и планы продаж.
5. Измерять пропускную способность коммерческой системы целиком.

• Отдельная команда по партнёрским каналам
• Менеджер полного цикла
• Постоянная команда вокруг крупного клиента
• Разделение ролей: поиск новых и развитие действующих клиентов

← Вернуться к карте системы продаж